Bei der Identifizierung des Bedarfs, der an einer Full Potential Transformation besteht, und der eigentlichen Umsetzung dieses Wandlungsprozesses ergeben sich zwei wesentliche Herausforderungen:
- Definition einer klaren Vision, die die erforderlichen Veränderungen des Unternehmens auf Grundlage einer exakten Analyse der Wettbewerbsfähigkeit heute und in Zukunft beschreibt.
- Feinabstimmung dieser „idealen" Vision auf Basis einer realistischen Einschätzung dessen, was die Organisation leisten kann, um das Führungsverhalten entsprechend auszurichten, den Veränderungsprozess zu gestalten und Störungen zu vermeiden.
Ehrgeizige Ziele erfordern pragmatische Pläne. Als Partner unterstützt Bain seine Kunden darin, detaillierte und auf ihre Erfordernisse zugeschnittene Strategien zu entwickeln, die zu der angestrebten Veränderung führen. Deshalb stehen am Anfang unseres Prozesses ganz bestimmte Fragen.
1. Welche Art von Transformation ist nötig?
Gemeinsam mit dem Kunden diagnostizieren wir den aktuellen Gesundheitszustand des Unternehmens vor dem Hintergrund der relevanten Branchendynamik. Zugleich sondieren wir, inwieweit das Geschäftsmodell angepasst werden muss, um Wachstum zu gewährleisten. Danach bilden sich Größenordnung, Schwierigkeiten und Geschwindigkeit des Veränderungsprozesses deutlich heraus.
2. Wie sieht die richtige Choreografie aus?
Wir analysieren die sieben Stellhebel des Unternehmens – Strategie, Performance Improvement, Organisation, Kundenstrategie & Marketing, Kapitalstruktur, Informationstechnologie und Results Delivery®. So können wir einen präzisen Maßnahmenplan konzipieren. Es geht darum, die richtigen Stellhebel zum richtigen Zeitpunkt zu nutzen, ohne dadurch die Gesamtstrategie des Unternehmens zu gefährden.
3. Wie sollte die Transformation gesteuert werden?
Der Entwurf eines Full-Potential-Transformation-Plans ist die eine Sache. Eine ganz andere ist es, ihn dann wirksam umzusetzen. Dies erfordert die richtigen Führungsstrukturen. Unternehmenskultur und Größenordnung der zu bewältigenden Aufgabe entscheiden über das Ausmaß der zentralen Steuerung. Einige Organisationen reagieren sehr gut auf ein zentrales Management. Andere bevorzugen es, Veränderungsprozesse über ihre Linienorganisation zu steuern.
